關鍵詞：數(shù)字化轉型;悖論式困境;認知框架;意義建構;制造企業(yè)

作者：劉洋;董久鈺;焦豪

作者單位：浙江大學;大連理工大學;北京師范大學

摘要：數(shù)字化轉型正成為制造企業(yè)構筑持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要路徑，這一過程中遇到的障礙及解決機制值 得進一步研究。基于 3 家制造企業(yè)的案例研究，本文發(fā)現(xiàn)，制造企業(yè)數(shù)字化轉型面臨的障礙根源于能力悖論、 合作悖論和治理悖論等悖論式困境。當高管能夠接受沖突的存在并將矛盾的要素差異化對待時，高管基于 “矛盾認知框架”指引企業(yè)實施分割適應式數(shù)字化轉型。而當高管將悖論式困境轉化為統(tǒng)一體并整合處理矛 盾要素時，高管借助“辯證認知框架”引領企業(yè)實施整體共演式數(shù)字化轉型。由此，本文構建了認知視角下制 造企業(yè)數(shù)字化轉型微觀機制的理論框架，不僅貢獻于數(shù)字化轉型的文獻，還為制造企業(yè)如何有效應對轉型中 遇到的障礙提供實踐指導。

　　黨的二十大報告強調“加快發(fā)展數(shù)字經濟，促進數(shù)字經濟和實體經濟深度融合”。《國務院關于印發(fā)“十四 五”數(shù)字經濟發(fā)展規(guī)劃的通知》明確把“大力推進產業(yè)數(shù)字化轉型”作為核心任務，并部署了重點行業(yè)數(shù)字化轉 型提升工程，強調“縱深推進工業(yè)數(shù)字化轉型，加快推動研發(fā)設計、生產制造、經營管理、市場服務等全生命周 期數(shù)字化轉型”①。制造企業(yè)數(shù)字化轉型已經進入深水區(qū)，如何通過數(shù)字技術觸發(fā)組織屬性的根本性變化以實 現(xiàn)變革（維爾，2019），成為當下制造企業(yè)數(shù)字化轉型重點關注的問題（弗爾等，2022；馬里諾-羅梅羅等，2024； 李振東等，2023；肖靜華等，2021；余傳鵬等，2024）。

　　作為一種組織變革，制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程中會遇到各種悖論式困境。悖論式困境被定義為組織中同 時且持續(xù)存在的、沖突但相互關聯(lián)的要素之間的相互作用（史密斯、劉易斯，2011；迪埃斯特等，2022；林海芬、 曲廷琛，2024）。例如，現(xiàn)有資源和能力基礎與數(shù)字資源和能力之間的沖突（費雷拉等，2019）、內部和外部利益 相關者訴求沖突（卡貝爾等，2024）等。如何有效應對這些悖論式困境成為制造企業(yè)數(shù)字化轉型進程推進的重 要保障（哈內爾特等，2021；王節(jié)祥等，2024），同時如何“看待”這些悖論式困境等認知問題也是企業(yè)數(shù)字化轉 型中需要解決的首要問題（埃格斯、帕克，2018；瓊斯等，2021）。

　　因此，由于制造企業(yè)數(shù)字化轉型具有較高的不確定性（哈內爾特等，2021），需求端情境的紛繁復雜以及供 給端技術的快速變化使得高層管理者需要不斷篩選信息、解釋信息、做出決策進而轉變?yōu)榫唧w行為來推動數(shù) 字化轉型（本杜奇等，2022；拉法埃利等，2019）。管理認知視角有助于從微觀機制上解構制造企業(yè)如何應對數(shù) 字化轉型過程中所遇到的各種沖突（本杜奇等，2022）。在管理認知理論中，認知框架被定義為“一種心理模 板，個體通過其對信息環(huán)境賦予形態(tài)和意義”（沃爾什，1995），扮演了“認知過濾器的角色”（波拉克、托馬斯， 2002），是理解制造企業(yè)數(shù)字化轉型障礙應對的重要概念。然而，鮮有文獻關注制造企業(yè)中高管認知框架如何 影響數(shù)字化轉型的微觀機制。

　　綜上所述，本文聚焦于“高管認知框架如何影響數(shù)字化轉型？”這一核心問題展開研究，特別聚焦于高層管 理者如何從認知上理解數(shù)字化轉型中遇到的障礙，并進一步影響企業(yè)實施數(shù)字化轉型的策略選擇和具體行 為。基于 3 家制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程的案例研究，本研究的核心發(fā)現(xiàn)包括：第一，制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程 中面臨的障礙可被視為相互依存且要素之間存在沖突的悖論式困境，具體包括現(xiàn)有能力與數(shù)字化能力、內部 合作與外部合作、管控與靈活性之間的悖論。當制造企業(yè)的高管對于悖論式困境呈現(xiàn)出“兩者兼顧”的認知 時，會形成矛盾認知框架，而當高管對于數(shù)字化轉型中的悖論式困境呈現(xiàn)出“辯證統(tǒng)一”的認知時，會形成辯證 認知框架。第二，矛盾認知框架會通過分布式決策機制指引制造企業(yè)進行分割式適應數(shù)字化轉型，而辯證認 知框架會通過整合式決策機制指引制造企業(yè)進行整體共演式數(shù)字化轉型。 本文理論貢獻有兩個方面。第一，基于管理認知理論和意義建構過程視角詳細探討了面對數(shù)字化轉型中 的障礙，高管的矛盾認知框架和辯證認知框架如何涌現(xiàn)的過程，貢獻于數(shù)字化轉型文獻（瓊斯等，2021）。現(xiàn)有 文獻識別了制造企業(yè)數(shù)字化轉型面臨諸如環(huán)境、戰(zhàn)略、組織、能力、技術等方面的障礙（斯瓦恩等，2017；瓊斯 等，2021），而大部分的障礙本質上和認知因素相關（埃格斯、帕克，2018）。

　　本文拓展了這一流派文獻，發(fā)現(xiàn)協(xié) 同式和轉化式意義建構過程會影響看待數(shù)字化轉型障礙的兩類重要認知框架（矛盾認知框架和辯證認知框 架）的形成，從而影響企業(yè)的應對方式，為理解制造企業(yè)數(shù)字化轉型中的障礙應對提供了新思路。第二，本文 識別了矛盾認知框架和辯證認知框架對制造企業(yè)數(shù)字化轉型模式選擇的具體決策機制，深化了認知視角下數(shù) 字化轉型的文獻（本杜奇等，2022）。現(xiàn)有文獻強調在數(shù)字化情境下認知框架的作用更為突出，這是因為戰(zhàn)略 決策的信息變得更為復雜（本杜奇等，2022；哈吉埃利亞斯等，2021）。本文深化了這一流派文獻，詳細探討了 制造企業(yè)高管的認知框架如何影響數(shù)字化轉型模式的具體決策機制，發(fā)現(xiàn)分布式決策機制和整合式決策機制 指引企業(yè)形成分割式適應和整體共演式兩種數(shù)字化轉型模式。

　　二、文獻綜述

　　（一）制造企業(yè)數(shù)字化轉型中的障礙及其應對 數(shù)字化轉型，定義為通過結合數(shù)字技術，對組織進行重大改變的過程（哈內爾特等，2021；馬鴻佳等， 2024）。由于數(shù)字技術具有自生長性、可重塑性、可組合性等獨特特征（俞等，2010；焦豪等，2023），信息技術使 能轉型的相關理論可能無法解釋數(shù)字化轉型的現(xiàn)象（韋塞爾等，2021）。在此基礎上，現(xiàn)有數(shù)字化轉型文獻聚 焦于數(shù)字技術的獨特特征，探究數(shù)字技術的廣泛應用如何顯著影響組織流程的各個方面（維爾，2019；焦豪等， 2021；周翔等，2023），并強調數(shù)字化轉型過程中遇到的阻力如何應對（瓊斯等，2021；應瑛等，2022）。

　　與原生數(shù)字化企業(yè)相比，制造企業(yè)的數(shù)字化轉型面臨獨特挑戰(zhàn)。制造企業(yè)往往具有重資產特性，數(shù)字技 術顛覆了其原有的制造能力、生產流程和運營實踐，企業(yè)原有的資產和能力因而無法擴展用于數(shù)字化轉型（洪 等，2021；羅斯科等，2019）。例如，斯瓦恩等（2017）發(fā)現(xiàn)，在位企業(yè)進行數(shù)字化轉型需要解決現(xiàn)有創(chuàng)新能力和 新的創(chuàng)新能力、產品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新、內部管理和外部合作等方面的沖突。事實上，梳理相關文獻可以發(fā)現(xiàn)制 造企業(yè)數(shù)字化轉型面臨的障礙一般意義上可以分為惰性和抗拒（維爾，2019），前者主要來自于制造企業(yè)嵌入 于現(xiàn)有的資源、能力和網絡，而后者主要來自人對于創(chuàng)新與變革的抵抗。

　　為解決制造企業(yè)數(shù)字化轉型中的挑戰(zhàn)，一部分學者探討了企業(yè)可以通過重構的方式進行基于數(shù)字技術的 組織變革，即重新設計運營流程，重新定義內部的角色和功能（德雷梅爾等，2017；波特、赫佩爾曼，2015；劉洋 等，2020）；而另一部分學者認為企業(yè)可以通過結構分離的方式完成轉型，即創(chuàng)造新的與原有組織分離的組織 實體，例如建立獨立的數(shù)字單元來負責企業(yè)的數(shù)字化轉型（斯瓦恩等，2017）。這與哈內爾特等（2021）在系統(tǒng) 綜述數(shù)字化轉型的文獻基礎上提出的分割式適應和整體式共演兩種視角相一致。

　　（二）制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程中的悖論 悖論被定義為在一定時間內同時且持續(xù)存在的相互矛盾但又彼此關聯(lián)的要素（史密斯、劉易斯，2011）。 現(xiàn)有文獻關于數(shù)字化轉型過程中的悖論進行了許多探索（林海芬、曲廷琛，2024；王節(jié)祥等，2024；迪埃斯特等，2022；秦，2023）。聚焦制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程，現(xiàn)有文獻對“成本—收益”悖論進行了深入討論（秦，2023）： 數(shù)字化轉型需要大量投入且具有較高的不確定性（巴拉德瓦吉等，2013），同時收益很難在短時間內顯現(xiàn)（劉洋 等，2020），使企業(yè)短期收益很難抵消高成本的投入（西貝爾，2019）。這一悖論致使許多制造企業(yè)在大幅度投 入不可逆的人力資本以及技術資源進行數(shù)字化轉型時猶豫不定（波特、赫佩爾曼，2014）。

　　進一步，制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程往往會遇到“穩(wěn)定性和靈活性”這一經典悖論：由于數(shù)字化轉型要求企 業(yè)進行持續(xù)地變革，讓企業(yè)變成一個不斷調整的動態(tài)系統(tǒng)，這與企業(yè)本身對穩(wěn)定性的需求存在沖突（韋克、奎 因，1999；哈內爾特等，2021）。更為重要的是，在位企業(yè)的組織結構、資源和能力等所帶來的慣性和路徑依賴 （沃納、韋格爾，2019），會使企業(yè)嵌入于外部供應商和客戶網絡體系、內部成熟組織慣例中（維爾，2019；賈拉塔 納等，2021）。當數(shù)字化轉型過程中需要打破現(xiàn)有團隊、部門、組織邊界時，“穩(wěn)定性和靈活性”的悖論會進一步 凸顯（斯瓦恩等，2017）。

　　不論是成本收益悖論還是穩(wěn)定性與靈活性悖論，解決這些悖論的一個核心方式是如何“看待”這些悖論 （瓊斯等，2021；埃格斯、帕克，2018）。由此，引入認知視角來理解制造企業(yè)數(shù)字化轉型十分必要。

　　（三）認知視角下的數(shù)字化轉型 埃格斯和帕克（2018）等基于管理認知理論指出，在數(shù)字化轉型過程中，無論是慣性還是抗拒相關的障礙， 抑或是更為細分的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、能力等方面的障礙（瓊斯等，2021），均與認知要素相關。管理認知視角認 為，管理者的認知對于企業(yè)決策、能力構建、戰(zhàn)略實施等十分重要（埃格斯、卡普蘭，2013；加韋蒂，2005；特里普 薩斯、加韋蒂，2000）。在數(shù)字化情境中，管理者如何看待數(shù)字化轉型中遇到的障礙，對企業(yè)的數(shù)字化轉型有著 重要作用。因此，從認知視角出發(fā)，能夠解析企業(yè)高管如何認知數(shù)字化轉型中的障礙，如何處理相關信息，并 指導企業(yè)的數(shù)字化轉型模式，從微觀層面揭示數(shù)字化轉型的機制。

　　根據(jù)管理認知文獻，本文聚焦于認知框架，其反映的是高管如何搜集、篩選并且解釋信息（波拉克、托馬 斯，2002）。通過認知框架，管理者能夠賦予信息以意義，使能企業(yè)的具體戰(zhàn)略活動（韋克，1993）。在管理決策 的過程中，高管會面對組織內、組織外的廣泛且復雜的信息問題，通過認知框架，高管能夠理解處理信息并應 對組織內外的不確定性（格雷瓦奇、克蘭丁斯特，2018；漢等，2014）。管理認知理論認為認知框架是復雜情境 下戰(zhàn)略決策的重要認知捷徑（拉法埃利等，2019）。

　　表 1 簡要列出了認知視角下數(shù)字化轉型的代表性文獻。總體而言，認知視角下的數(shù)字化轉型文獻重點關 注管理者的認知如何影響與數(shù)字化轉型相關的決策和過程。一方面，基于行為決策視角，數(shù)字技術的自生長 性和可連接性讓管理者能夠搜尋到更為廣泛和深入的相關信息，如何篩選、解釋這些信息變得更為重要（弗雷 澤、安薩里，2021）。另一方面，基于認知框架視角，現(xiàn)有文獻強調了高管團隊、管理者的認知框架對于新技術 采納和使用的重要作用。例如，克洛斯和斯皮思（2021）基于焦點小組訪談發(fā)現(xiàn)，管理者使用個體技術和管理 認知框架進行意義建構，并與所在組織認知框架相匹配進而影響技術預見活動。而拉法埃利等（2019）強調了 在身份、能力和競爭邊界上，認知框架靈活性對企業(yè)采納非連續(xù)創(chuàng)新的作用。這些研究為本文探究高管認知 框架如何影響數(shù)字化轉型提供了堅實的基礎。

　　三、研究方法

　　（一）案例選擇 本文采用理論構建型多案例研究方法。首先，多案例研究適用于現(xiàn)有理論難以解釋的微觀機制探索，能 夠有效剖析高管認知框架如何影響制造企業(yè)數(shù)字化轉型的復雜過程（艾森哈特等，2016）。其次，多案例研究 方法有助于分析“殊途同歸”的路徑，讓我們探索出不同認知框架影響數(shù)字化轉型的多種路徑，進而生成更穩(wěn) 健、更簡潔的理論框架（艾森哈特、格雷布納，2007）。最后，多案例研究允許我們通過比較多個企業(yè)的案例，設 計類似于準實驗邏輯的研究框架，從而提升研究的內外部效度，構建更加精準的理論（艾森哈特，1989）。

　　本文采用理論抽樣的方法進行案例選擇（艾森哈特，1989，2021）。第一，本文的研究情境是中國的制造企業(yè)。首先，制造企業(yè)和服務企業(yè)在數(shù)字化轉型中面臨不同挑戰(zhàn)（瓊斯等，2021）。相比服務企業(yè)，重資產的制造 企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中面臨現(xiàn)有資源和能力基礎與數(shù)字資源和能力之間的沖突等問題更為突出（斯瓦恩等， 2017），這有利于我們更清晰觀察高管如何應對這些沖突的詳細認知過程。第二，本文關注行業(yè)地位較高、處于 龍頭地位的制造企業(yè)，這是因為地位越高的企業(yè)是所在行業(yè)中探索數(shù)字化轉型的排頭兵（劉等，2021），觀察其 數(shù)字化轉型過程能夠讓我們厘清行業(yè)中領導者如何認知數(shù)字化轉型障礙并進行試錯的詳細過程。第三，本文 聚焦于“自上而下”的數(shù)字化轉型過程，關注由高層管理者推動的“一把手工程”，這是因為與“自下而上”推動的 數(shù)字化轉型相比，“自上而下”的數(shù)字化轉型能夠讓我們把高管的認知框架更清晰地呈現(xiàn)出來（辛格等，2020）。

　　以上標準幫助我們排除了行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、所有權等潛在的其他解釋（艾森哈特，1989）。由此，我們從持 續(xù)跟蹤的企業(yè)中初步篩選出 10 個案例作為樣本框架。進一步，本文按照差別復制和最大變異的邏輯進行最 終樣本確定（艾森哈特，1989）。首先，本文按照數(shù)字化轉型進程和數(shù)字化轉型有效性對案例企業(yè)的數(shù)字化轉 型最終結果進行評價（參見表 2），最終樣本既包含程度較高又包含程度較低的案例，有助于我們進行對比剖析 不同認知框架的最終效果。其次，本文聚焦“認知框架”，在不斷數(shù)據(jù)分析過程中最終選取 3 個最能體現(xiàn)“矛盾 認知框架”“辯證認知框架”“保持原有認知框架”的案例，能夠讓我們更加直觀地剖析數(shù)字化轉型的微觀機 制。最終確定的研究樣本，分別為海爾智家股份有限公司（以下簡稱“海爾”）、正泰集團股份有限公司（以下簡 稱“正泰”）和德爾塔科技股份有限公司（以下簡稱“德爾塔”）② （見表 3）。

　　（二）數(shù)據(jù)收集

　　本文的數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析過程交織在一起（艾森哈特，1989），本部分詳述采用多種數(shù)據(jù)來源進行數(shù)據(jù) 收集的過程，包括對高級管理團隊的訪談、外部資料（如媒體報道、企業(yè)年報、行業(yè)分析報告）和企業(yè)內部檔案 （如會議記錄、領導講話、總結報告）等。此外，還采訪了與數(shù)字化轉型相關的其他人員（如供應鏈上下游管理 者），并通過參與式觀察中獲得的非正式交流資料來補充細節(jié)。通過多數(shù)據(jù)來源的三角驗證（殷，2003），確保 數(shù)據(jù)的準確性，提升案例研究的信度和效度。

　　具體數(shù)據(jù)收集過程中，我們首先從企業(yè)檔案資料入手。本文對初步選定的樣本企業(yè)，搜集了研究團隊之 前的訪談記錄和整理的資料、公司年報、媒體對高管的訪談和行業(yè)分析報告中與企業(yè)數(shù)字化轉型相關的信

　　息。由于本文聚焦于企業(yè)數(shù)字化轉型模式，與此相關的文章和書籍，如《海爾數(shù)字化轉型的實踐與探索》和《南 存輝：行穩(wěn)致遠》等材料也作為數(shù)據(jù)來源，因其有助于厘清時間線，并與其他數(shù)據(jù)進行三角驗證。

　　在數(shù)據(jù)收集過程中，半結構化訪談是主要數(shù)據(jù)來源。從 2019 年開始，在獲得初步的資料后，我們對樣本企 業(yè)進行了 60~90 分鐘的多輪次深度訪談，訪談對象從總經理和首席信息官開始，通過企業(yè)提名擴大到其他參 與數(shù)字化轉型的管理人員和業(yè)務部門負責人。例如，在調研正泰集團時，市場部員工提到：“我很欽佩我們董

　　事長，他對數(shù)字化的定位十分清晰，親自推動改革，使得全員對數(shù)字化戰(zhàn)略有認同感。”基于此，本文的訪談不 僅覆蓋了高級管理層，還深入到各部門，通過三角驗證佐證高管認知與行為，確保數(shù)據(jù)收集的全面性。具體 地，訪談提綱結合了數(shù)字化轉型相關的文獻和企業(yè)實際情況，圍繞轉型過程進行設計，第一輪訪談提綱中的問 題包括：“從您的職責角度看，能否詳細介紹貴公司的數(shù)字化轉型過程？”“在轉型過程中遇到了哪些問題？”以 及“貴公司數(shù)字化轉型取得了哪些成效？”

　　如數(shù)據(jù)分析部分所示，在訪談中逐步涌現(xiàn)出了一些關鍵構念，由此我們不斷通過訪談數(shù)據(jù)收集和文獻分 析來調整訪談提綱和訪談問題，并進行滾雪球抽樣。例如，在正泰的數(shù)據(jù)收集中，研究團隊從 2019 年 9 月首次 訪談董事長，隨后通過企業(yè)推薦訪談了正泰的首席數(shù)據(jù)官。在后續(xù)的補充調研中，我們又采訪了正泰的集團 副總裁、總經理、市場貿易部總經理、能源部總經理以及正泰供應鏈中的相關人員。對于德爾塔的數(shù)據(jù)收集， 研究團隊從 2021 年 3 月開始調研，通過深入企業(yè)獲得了真實、可靠的內部信息。在 4 次調研中，我們采訪了德 爾塔的總裁、副總裁、總經理等高級管理團隊成員，并對研發(fā)經理、技術經理、人力資源經理和銷售經理等實際 參與或深刻體會數(shù)字化轉型的主要人員進行了訪談。自 2020 年 8 月起，我們首先對海爾開放式創(chuàng)新平臺的總 監(jiān)和總工程師進行了訪談。由于數(shù)字化轉型是一個較長的變革過程，每隔 6~9 個月，研究團隊都會補充收集 數(shù)據(jù)。隨后，我們采訪了海爾開放式創(chuàng)新平臺的技術總監(jiān)、高級技術經理、運營總監(jiān)等關鍵參與者，之后又訪 談了海爾各區(qū)域經理和海外資源中心負責人。

　　在數(shù)據(jù)收集方面，研究團隊采取了多項措施以提升數(shù)據(jù)的可靠性和有效性（殷，2003）。第一，團隊在企業(yè) 數(shù)字化轉型初期便開始調研，收集到包括一手數(shù)據(jù)和回溯性數(shù)據(jù)在內的多種數(shù)據(jù)來源的資料。這不僅增強了 外部效度和數(shù)據(jù)的準確性，還提高了內部效度，幫助我們觀察企業(yè)數(shù)字化轉型進程。第二，在數(shù)據(jù)收集過程 中，研究人員通過開放式訪談降低了受訪者的偏見。第三，每個企業(yè)的數(shù)據(jù)收集均涵蓋了多名受訪者，除了高 層管理團隊，還涉及各業(yè)務部門的負責人。通過對多位受訪者的三角驗證，確保了數(shù)據(jù)的完整性和準確性。 第四，本文綜合分析了半結構化訪談、一手數(shù)據(jù)、企業(yè)內部檔案及外部資料，多種數(shù)據(jù)來源相互驗證，提供了更 加豐富的見解，進一步提升了數(shù)據(jù)的可靠性。

　　（三）數(shù)據(jù)分析

　　總體而言，本文遵循多案例理論構建方法（艾森哈特，1989；艾森哈特、格雷布納，2007），我們的數(shù)據(jù)分析主 要分為案例內分析和跨案例分析兩個大的階段。在案例內分析階段，我們分別進行單個案例的分析，而不考慮 其他案例。首先，我們從經過三角驗證的數(shù)據(jù)中抽取數(shù)字化轉型的關鍵事件，并按照時間順序進行排列，形成 清晰的敘事。每個企業(yè)的敘事數(shù)據(jù)記錄長度在 80~120 頁之間（部分敘事我們還寫成了教學案例）。在這一過 程中，我們特別注重不同來源數(shù)據(jù)之間的比對，針對不一致之處與企業(yè)相關人員確認，確保數(shù)據(jù)的準確性。 其次，在形成每個案例的敘事后，我們著重開始對單個案例的數(shù)字化轉型具體實踐和總體模式進行分 析。研究團隊采用兩種方式測量制造企業(yè)的數(shù)字化轉型：一是數(shù)字化轉型進展，即企業(yè)在數(shù)字化轉型中所處 的階段；二是數(shù)字化轉型戰(zhàn)略的有效性，即企業(yè)通過數(shù)字化轉型實現(xiàn)高績效的程度（見表 2）。我們通過檔案和

　　訪談數(shù)據(jù)對各企業(yè)的數(shù)字化轉型活動進行了評估，重點考察以下幾個方面：在啟動階段，企業(yè)是否具備明確的 戰(zhàn)略方向，是否投入了必要的數(shù)字資源，是否構建了相應的數(shù)字化能力，以及是否在企業(yè)文化層面推動了數(shù)字 化導向；在開發(fā)階段，評估企業(yè)是否能夠有效設計出數(shù)字化轉型的解決方案，是否基于情境采取開放式創(chuàng)新， 是否在業(yè)務層面實現(xiàn)了數(shù)字化升級，并對組織架構進行了相應的數(shù)字化改革；在應用階段，評估企業(yè)是否實現(xiàn) 了數(shù)字化創(chuàng)新成果，例如是否獲得創(chuàng)新專利、發(fā)表數(shù)字化相關論文、贏得國家級獎項等。同時，還考察這些數(shù) 字化轉型是否為企業(yè)帶來了賦能效應，推動了企業(yè)整體的績效提升。在每個階段評估后，我們對企業(yè)在各個 領域的平均活動數(shù)量進行報告，作為數(shù)字化轉型進展的測量。此外，我們結合主客觀指標評估數(shù)字化轉型的 有效性，關鍵指標包括在行業(yè)內創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。通過績效增長率等客觀指標，結合內部受訪者提供的主 觀評價，衡量數(shù)字化轉型的實際效果。

　　而后我們進入了跨案例分析階段。首先，我們發(fā)現(xiàn) 3 個案例在轉型過程中核心職能、數(shù)字化組織單元、數(shù) 字化業(yè)務范圍、創(chuàng)新流程等方面的差異致使涌現(xiàn)出數(shù)字化轉型 3 類模式（見表 4）。由此作為進一步分析的出 發(fā)點，我們詳細比較 3 個案例在數(shù)字化轉型過程中的異同。在不斷比較中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的障礙和如何 看待這些障礙是導致數(shù)字化轉型模式不同的關鍵要素。我們進一步開展訪談，并著重收集數(shù)字化轉型的障礙 和高管如何認知這些障礙的數(shù)據(jù)。在不斷比較的過程中，現(xiàn)有能力與數(shù)字化能力之間的沖突、內部與外部合 作的矛盾，以及管控與靈活性之間的平衡等核心障礙不斷涌現(xiàn)，我們歸納為制造業(yè)數(shù)字化轉型的悖論式困境， 具體由能力悖論、合作悖論、治理悖論 3 個維度組成（參見表 5）。

　　進一步，就“如何看待這些障礙”的問題，數(shù)據(jù)涌現(xiàn)出了關于“高管如何賦予模棱兩可的信息以意義”的重 要性，這與文獻中“認知框架”這一概念相匹配。由此，我們又回到文獻中對認知框架的內容、結構等概念的內 涵進行細致分析（波拉克、托馬斯，2002），并回到現(xiàn)場進行針對性調研。在調研中，通過對認知框架的內容、結

　　構進行不斷比較，矛盾認知框架和辯證認知框架得以涌現(xiàn)，我們同時發(fā)現(xiàn)“認知框架”這一概念是解釋企業(yè)如 何看待這些障礙進而進行戰(zhàn)略決策的核心。由此，形成表 6。

　　最后，連接表 4~表 6，我們開始進行“模式識別”，不斷比較不同案例企業(yè)在認知框架和數(shù)字化轉型模式的 異同，并回到數(shù)據(jù)探究具體的影響機制，進而形成了理論框架（圖 1）。在這一過程中理論與數(shù)據(jù)的反復迭代使 得我們能夠不斷調整涌現(xiàn)的構念和構念間的關系，使涌現(xiàn)的理論和數(shù)據(jù)更契合（艾森哈特、格雷布納，2007）。

　　四、研究發(fā)現(xiàn)

　　圖 1 展示了涌現(xiàn)出的理論框架。本節(jié)將按照“悖論式困境—認知框架—數(shù)字化轉型模式”的邏輯，詳細呈 現(xiàn)案例企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中面臨的悖論式困境，以及如何通過認知框架進行意義建構進而影響數(shù)字化轉 型模式的決策過程。

　　（一）制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程中存在的悖論式困境

　　通過對 3 家企業(yè)高管的訪談和檔案數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)在制造企業(yè)數(shù)字化轉型的啟動、開發(fā)和實施階 段，無論是能力、資源、治理，還是與創(chuàng)新過程相關的障礙，都可視作悖論式困境。我們將數(shù)字化轉型過程中的 悖論式困境歸納為 3 類：現(xiàn)有能力與數(shù)字化能力之間的沖突（能力悖論）、內部合作與外部合作之間的沖突（合

　　作悖論）以及管控與靈活性之間的沖突（治理悖論）（參見表 5）。

　　具體而言，海爾在數(shù)字化轉型過程中面臨著原有能力與新興數(shù)字化能力之間的沖突（能力悖論）。企業(yè)的 數(shù)字化轉型不僅僅是投資新的數(shù)字技術，更是推動生產制造、管理流程等全方位變革的過程（俞等，2010）。海 爾副總裁提到：“盡管公司在研發(fā)體系、專利和人才結構方面已經成熟，但這些傳統(tǒng)能力已經無法支撐新的數(shù) 字化需求，導致企業(yè)在面對新挑戰(zhàn)時感到困惑和無助”。此外，海爾總工程師也表示：“企業(yè)之前用傳統(tǒng)規(guī)范培 訓客戶，而現(xiàn)階段的非標準化需求超出了原有能力的范疇，凸顯了傳統(tǒng)制造能力與數(shù)字化需求之間的不匹 配”。此外，海爾在數(shù)字化轉型過程中需要構建開放式創(chuàng)新平臺，將開放創(chuàng)新納入到創(chuàng)新流程中，因而海爾面 臨著“開放悖論”，即在保持創(chuàng)新開放性與滿足業(yè)務團隊能力限制之間的矛盾（南比桑等，2019）（合作悖論）。 正如海爾副總裁指出，“盡管公司努力構建一個開放的需求服務平臺，但由于業(yè)務團隊的能力限制，平臺的開 放程度仍受到限制，創(chuàng)新主體的自由接入受限，是否開放也是一個矛盾。此外，從頂層框架到具體任務，海爾 通過開放式創(chuàng)新平臺逐步開放過去積累的能力，比如物流等資源，構建了一個大的孵化平臺。然而，這種開放 主要限于海爾自身的場景品牌和生態(tài)品牌，實際上仍然圍繞集團內部的資源和品牌運作。”盡管平臺具有一定 的開放性，但其開放程度仍受限，未能完全對外部創(chuàng)新主體開放。除能力悖論和合作悖論外，海爾在數(shù)字化轉

　　型過程中還經歷了管控與靈活性的沖突（治理悖論）。海爾在“職能產品化、產品市場化”的轉型中，傳統(tǒng)的管 理者傾向于嚴格管控，而市場化的需求卻需要更大的靈活性（史密斯，2014）。海爾副總裁提到，“職能部門的 市場化轉型使得內部交易和市場化過程充滿挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)管理與新興市場需求之間的張力成為治理上的主要困 難”。相似地，研發(fā)總經理也表示：“為了數(shù)字化，我們構建了聯(lián)合創(chuàng)新平臺，旨在通過平臺機制增強海外研發(fā) 中心與總部的協(xié)同，但由于三位一體的原則，海外研發(fā)中心獨立運作，不依賴總部，也不接受直接管理。這里， 總部希望通過平臺加強信息透明與內部交易，但又無法強制海外研發(fā)中心參與，因其保持高度自主性。”

　　對正泰而言，在數(shù)字化轉型過程中也經歷了能力悖論、合作悖論和治理悖論 3 種悖論式困境。首先，在原 有能力與數(shù)字化需求之間的沖突上，企業(yè)的數(shù)字化轉型要求將現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合在一個平臺上，并有效應 用這些數(shù)據(jù)來滿足新的業(yè)務需求（俞等，2010）。正如正泰首席數(shù)字官表示，“盡管公司有多個管理系統(tǒng)，但這 些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合和應用仍然無法滿足數(shù)字化轉型的要求”，顯示了現(xiàn)有能力在面對數(shù)字化挑戰(zhàn)時的不足（斯 瓦恩等，2017）。此外，首席數(shù)字官補充道：“工業(yè)互聯(lián)網平臺搭建后，我們需將所有底端設備互聯(lián)，并通過云計 算和大數(shù)據(jù)滿足客戶需求，但我們目前只具備生產制造能力，與需要的數(shù)據(jù)整合能力不匹配”。進一步，正泰 在推進數(shù)字化轉型時面臨開放合作與內部需求之間的沖突。企業(yè)在與外部利益相關者合作和維持企業(yè)內部 利益訴求之間進退兩難（南比桑等，2019）。最初，公司依賴自主開發(fā)以維持對新產業(yè)的控制，但隨著產業(yè)規(guī)模 擴大和資源限制，合作開發(fā)成為必要選擇。這體現(xiàn)了在全面控制與資源合作之間的矛盾：雖然自主開發(fā)能保 證控制權，但資源限制迫使公司轉向合作開發(fā)。此外，正泰戰(zhàn)略部總經理提到：“‘智能正泰’戰(zhàn)略要求通過云 技術連接各個產業(yè)公司，構建全面的工業(yè)互聯(lián)網。然而，為了推動產業(yè)鏈的升級，我們面臨著合作與封閉之間 的矛盾。雖然我們希望在產業(yè)鏈上實現(xiàn)更多自我控制，實際上，我們不能完全依賴內部生產，部分環(huán)節(jié)仍需與 外部公司合作”。在治理方面，正泰在數(shù)字化轉型過程中遇到了管控與靈活性之間的沖突。企業(yè)需要提高機 制的靈活性以應對僵化問題，但過度靈活的機制可能導致企業(yè)失去控制（史密斯，2014）。正泰首席執(zhí)行官表 示：“作為大型企業(yè)集團，正泰執(zhí)行力弱且缺乏靈活性，數(shù)字化變革正是為了解決這些問題。我們需提高靈活 性，但如果過于靈活，企業(yè)又可能失去控制，如何平衡是我們的困惑”。相似地，副總裁也指出：“在推進‘智能 正泰’戰(zhàn)略的過程中，我們面臨治理層面的挑戰(zhàn)。盡管我們試圖通過數(shù)字化系統(tǒng)將供應商和經銷商連接起來， 但法人主體之間的沖突，以及原有管控體系與利益分配問題，成為了主要障礙。這些問題阻礙了我們在數(shù)字 化轉型中的有效協(xié)調和管理。”

　　的活躍度，而沒有構成數(shù)字化轉型中的內部與外部合作沖突”。此外，研發(fā)部部長提到，德爾塔在研發(fā)上并不 存在明顯的內部外部合作沖突，強調通過機制優(yōu)化和人才培養(yǎng)來解決技術挑戰(zhàn)。這表明德爾塔的合作悖論在 數(shù)字化過程中相對較弱。在治理方面，德爾塔面臨著治理與效率的平衡難題。一方面，企業(yè)在追求合規(guī)性和 規(guī)范化運作的過程中，面臨實體經濟中的法律合規(guī)挑戰(zhàn)。首席執(zhí)行官表示，“治理機制的強化與合規(guī)要求之間 的沖突，反映了企業(yè)在嚴格的法律監(jiān)管環(huán)境下，如何有效平衡規(guī)范化運作與業(yè)務實踐的矛盾”。另一方面，德 爾塔強調通過中庸的治理理念推動企業(yè)的長期發(fā)展，既注重效率又注重公平。這種治理悖論要求在保證團隊 合作和共享共贏的價值觀下，平衡短期效率與長期穩(wěn)定發(fā)展的需求。

　　（二）高管認知框架

　　案例分析中涌現(xiàn)出不同管理者在應對數(shù)字化轉型過程中的悖論式困境時的策略不同，主要原因在于管理 者通過不同的認知框架來賦予模棱兩可的信息以意義，使能企業(yè)的具體戰(zhàn)略活動。案例分析發(fā)現(xiàn)應對數(shù)字化 轉型中悖論式困境時，海爾的高管形成了矛盾認知框架，正泰的高管則形成了辯證認知框架，而德爾塔的高管 保有了原有認知框架（表 6）。 具體而言，海爾的高管在應對數(shù)字化轉型中悖論式困境時，形成了矛盾認知框架。本文將矛盾認知框架 定義為認為悖論要素是矛盾但相互關聯(lián)的，高管需要接受悖論要素間的緊張關系，在二者的共存中找到平衡 （米龍-斯佩克托爾等，2018；沙德等，2016）。認知框架由框架內容和框架結構兩個部分組成（漢等，2014）。框 架內容指認知主體所知道的、假設的和相信的東西；而框架結構則指認知主體如何在頭腦中安排、連接具體的 認知內容。如表 6，海爾高管的矛盾認知框架的認知內容是接受沖突。也就是說，擁有矛盾認知框架的高管在 “對待”相互關聯(lián)但具有一定沖突的要素之間的緊張關系時是接受它們，并想辦法處理。在認知框架的結構 上，矛盾認知框架是高度差異化的，即高管在考慮到各相互依賴的要素間聯(lián)系后將其高度差異化對待（巴圖內 克等，1983；沃爾什，1995）。例如，海爾運營總監(jiān)在面臨創(chuàng)新社群運營中傳統(tǒng)的線下流程和新的線上合伙人的 流程之間的沖突時，認為二者是不可互相被顛覆和取代的。

　　進一步，矛盾認知框架如何形成？認知框架代表決策者對理解信息并賦予信息意義的解釋方案，而意義建 構是決策者闡釋信息以進一步做出決策的認知過程（克洛斯、斯皮思，2021）。意義建構包括 3個序列認知階段： 掃描、解釋和反應（達夫特、韋克，1984；托馬斯等，1993）。在意義建構過程中，掃描階段是決策者收集信息的過 程，也是解釋和反應階段的前提。解釋階段是從模糊的線索中挖掘出有意義的行為的過程，是意義建構的核心 階段。一旦決策者在已有的認知框架中解釋了信息，他們將在此基礎上進行反應（波拉克、托馬斯，2002）。具體 而言，矛盾認知框架要求高管在意義構建的掃描階段中廣泛而深入地搜索相關信息，以理解矛盾要素之間的關 系，進而進行后續(xù)的意義建構。例如，海爾總裁重視跟蹤技術前沿，尤其關注與數(shù)字技術相關的信息并邀請外部 的專家進行信息分享和實時追蹤，盡可能全面地掃描信息：“我們與博世、西門子、飛利浦等企業(yè)通過舉辦小型沙 龍的方式追蹤信息……比如最近大家都對人工智能感興趣，就邀請這方面的專家。”海爾總工程師也要求專門的 人員對技術路線進行提前布局，并實時追蹤用戶需求和習慣的變化，根據(jù)全球搜集到的技術情報進行簡單判斷， 加入到技術路線圖中進行實時同步和迭代。他們還派專業(yè)人員進行提前布局和跟蹤一些超前項目。

　　在掃描信息后，企業(yè)高管在意義建構的解釋階段將信息看作是模糊的、不能統(tǒng)一化的要素，這與認知框架 的結構中的高度差異化特征相匹配。例如，海爾海外資源中心負責人在面對海外研發(fā)中心和海外資源中心不 同的需求和價值觀時，他們接受了這些不同的信息，但沒有試圖在解釋層面上“一以統(tǒng)之”：“我們沒有總部統(tǒng) 一指揮的習慣，只能靠協(xié)同，文化滲透等柔性方式來慢慢讓集團外中心跟我們一致。我們不能完全改變他們 的價值觀，也不能管理他們細致的工作，此外我們也沒考慮過讓我們團隊的自己人去取代他們的工作。”在面 對線上線下不同用戶需求的時候，海爾副總裁也接受了二者共存時產生的一些模糊性：“在產品線上與用戶互 動的團隊的策略是抓住典型用戶需求。我們在找到一些非常好的但是沒有市場價值的技術后通過一個平臺 來進行評價是否有這個價值。線上平臺和線下的評價方式是不一樣的。”

　　在意義建構的反應階段，擁有矛盾認知框架的海爾高管的反應是審慎的，海爾副總裁表示他們在處理轉型中遇到的悖論時一直在等待時機，謹慎行事：“我們一直在想辦法給我們的平臺尋找新的價值增長點，我們 不一定只做技術服務。隨著海爾平臺內部的專家和用戶數(shù)量的增加，平臺會自然涌現(xiàn)很多新的模式、新的機 會點，進而可以創(chuàng)造更多價值，這些我們都在慢慢摸索。”

　　由此，得出如下命題。

　　命題 1：在數(shù)字化轉型過程中，面對能力悖論、合作悖論、治理悖論等悖論式困境時，高管通過廣泛的信息 掃描、模糊的信息解釋以及審慎的立場反應的協(xié)同式意義建構過程形成框架內容旨在接受悖論，框架結構為 差異化的矛盾認知框架。 正泰的高管在面對數(shù)字化轉型中的悖論式困境時，形成了辯證認知框架。

　　辯證認知框架強調統(tǒng)一轉換， 通過整合相互沖突的要素并進行轉化，進而用新邏輯解決問題（哈格雷夫、范·德·文，2017；克雷內爾等， 2015）。如表 6，辯證認知框架的內容是在理解矛盾要素之間的緊張關系后轉化沖突。在框架結構上，辯證認 知框架的結構是高度整合的，即高管在理解沖突要素之間緊張關系的聯(lián)系后將這些要素統(tǒng)一。例如，正泰在 看待數(shù)字化變革中產生的悖論時，正泰從上到下統(tǒng)一價值觀，首席執(zhí)行官自上而下推動數(shù)字化轉型。

　　辯證認知框架如何形成？辯證框架要求高管在意義建構的掃描階段中廣泛深入地掃描相關信息。例如， 正泰早在 2014 年就開始關注信息技術的發(fā)展，前瞻性地布局信息化建設，為后面的數(shù)字化轉型積淀良好能 力。首席數(shù)據(jù)官解釋到：“2014~2019 年，正泰一直在做前瞻技術的布局和信息化的架構建設。我們的布局很 清楚，從現(xiàn)在到后面的 10 年、20 年，核心都是數(shù)據(jù)，向前看是物聯(lián)網等，向后看是人工智能。”此外，正泰在業(yè)務 領域對技術的掌控也是具有前瞻性的，這體現(xiàn)了高管掃描信息時兼顧了廣度和深度。

　　辯證認知框架的認知結構是高度整合化的，將矛盾的雙方轉化為統(tǒng)一體。正泰高管在意義建構的解釋過程 中展現(xiàn)了這一點：“傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)字化轉型很難完全由技術人員主導，必須上升到戰(zhàn)略管理層面。”正泰集團的 所有業(yè)務團隊、職能團隊以及全產業(yè)鏈的上下游公司完全聽從董事長的指揮，整個數(shù)字化轉型過程的所有行動 都是整合統(tǒng)一的：“董事長的遠見指導了此次變革，雖然沒有很多具體指導方案，但他告訴你要這樣做。他給我 們方向，我們就去攻堅。”正如首席執(zhí)行官明言：“這個改革是自上而下的，我在組織推動，否則大家不會行動。”

　　最后，在意義建構的反應階段，正泰高管采取了審慎的態(tài)度。他們在物聯(lián)網的大趨勢下，從自身情況出 發(fā)，依據(jù)問題導向，審慎地梳理未來戰(zhàn)略方向。首席執(zhí)行官在訪談中表示：“未來已來。我們作為排頭兵企業(yè) 要想如何引領行業(yè)？如何為全球做事情？命運共同體怎么做？并且我們還需要思考未來怎么發(fā)展？如何把 服務做好？我們要結合所在行業(yè)，從問題導向入手，依據(jù)戰(zhàn)略目標導向和市場需求導向，梳理未來發(fā)展方向。”

　　由此，得出如下命題。

　　命題 2：在數(shù)字化轉型過程中，面對能力悖論、合作悖論、治理悖論等悖論式困境時，高管通過廣泛的信息 掃描、統(tǒng)一化地解釋信息并且用審慎的立場反應的轉化式意義建構過程, 進而形成框架內容旨在轉化悖論、框 架結構為整合化的辯證認知框架。

　　德爾塔的高管在應對數(shù)字化轉型中的悖論式困境時，沒有形成矛盾認知框架或辯證認知框架，而是保有 了原有認知框架。具體地，盡管德爾塔集團的高管響應了中央和地方政府對制造企業(yè)進行兩化融合和數(shù)字化 轉型的倡導，并認識到數(shù)字化轉型對制造企業(yè)在數(shù)字經濟下的重要性，他們的數(shù)字化轉型程度卻非常低。在 認知框架內容上，德爾塔高管在對待企業(yè)數(shù)字化轉型中的悖論式困境時，對其中相互沖突的部分沒有嘗試理 解各要素之間的復雜關系，而是選擇忽略，保持原有的認知。此外，在認知框架結構上，他們的認知框架結構 十分簡單。在訪談中，德爾塔研發(fā)部副總經理表示：“單單在生產制造方面進行數(shù)字化就需要在線并實時采集 數(shù)據(jù)，這對我們來說成本大于利益，太復雜的數(shù)字化不太適合我們企業(yè)。”

　　德爾塔高管在意義構建的掃描、解釋和反應 3 個階段，均未將注意力聚焦在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中復雜要 素上。在意義建構的掃描過程中，德爾塔企業(yè)對于新興技術等信息掃描的范圍是十分狹窄的，他們僅聚焦于 企業(yè)本身的技術改進，在原有的研發(fā)路徑中繼續(xù)尋求漸進式創(chuàng)新，并沒有實時追蹤物聯(lián)網、大數(shù)據(jù)等新興技術 發(fā)展路線。

　　在意義建構的解釋階段，由于企業(yè)高管選擇忽略企業(yè)數(shù)字化轉型中的沖突并維持簡單的認知框架結構， 其對信息的解釋也很簡單。例如，德爾塔高管目前依然認為信息化只是投資一些最基礎的信息系統(tǒng)，德爾塔 企業(yè)副總經理在采訪中表示：“信息化我認為就是將所有數(shù)據(jù)都電子顯示，這種雖然有用，但我們每個月的信 息例會也可以達到同樣的效果。我們信息例會要求車間一個月下來，哪些點做的好得分享一下，做的不好的 自己點評一下，讓大家吸取教訓。”

　　在意義建構的反應階段，德爾塔企業(yè)高管的反應是偏務實的，即根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)的經營情況做出經濟導向的 判斷，德爾塔企業(yè)首席執(zhí)行官認為：“企業(yè)發(fā)展的最終目的就是企業(yè)的經營結果。”而在具體操作中，各個部門也 是主要以效率為導向，不考慮通過創(chuàng)新的方式改變組織實踐，例如制造部負責人表示：“我們目前有辦公自動化 系統(tǒng)，但我是很少用的，因為在微信里看的辦公自動化系統(tǒng)用起來非常不方便。我要求他們早上把每天的計 劃、庫存、需求量在群里面通報，這樣比辦公自動化系統(tǒng)更方便，有問題大家在群里面也可以及時溝通。”

　　命題 3：在數(shù)字化轉型過程中，面對能力悖論、合作悖論、治理悖論等悖論式困境時，高管通過具體的信息 掃描、模糊化地解釋信息并且用務實的立場反應的意義建構過程來忽略悖論，進而保持原有認知框架。

　　（三）企業(yè)數(shù)字化轉型模式

　　本節(jié)探討高管認知框架指引的不同類型的數(shù)字化轉型模式。通過對 3 家企業(yè)高管的訪談和檔案數(shù)據(jù)的分 析，我們明確識別了分割適應式、整體共演式以及低水平數(shù)字化的不同數(shù)字化轉型模式（表 4）。 海爾總體形成了分割式適應數(shù)字化轉型模式，即在保持現(xiàn)有核心職能基本不變的前提下，聚焦于特定業(yè) 務或職能領域進行適應性數(shù)字化轉型。在核心職能上，海爾在數(shù)字化轉型后并沒有改變核心的需求對接的業(yè) 務職能，而是通過新增數(shù)字化組織單元的形式，將特定職能單元進行數(shù)字化變革。整體來看，如表 4，海爾的數(shù) 字化流程最終形成了傳統(tǒng)與數(shù)字化并行的模式。 那么，海爾高管的矛盾式認知框架如何指引企業(yè)形成分割式適應的數(shù)字化轉型模式？

　　第一，在資源分配 決策上，由于擁有矛盾認知框架的高管將數(shù)字化轉型過程中的悖論式困境中相互沖突的要素看成是高度差異 化的，因此他們的資源分配方式是分布式的，即在滿足數(shù)字化要求和原有企業(yè)組織安排的資源分配之間達到 平衡。例如，在平臺服務的需求對接模塊，海爾開放式創(chuàng)新平臺在資源分配方面一方面利用線上的開放創(chuàng)新 平臺進行需求對接，另一方面利用線下的海外研發(fā)中心渠道進行需求交互：“海爾致力于打造全球最大的創(chuàng)新 生態(tài)系統(tǒng)和全流程創(chuàng)新交互社區(qū)。全球用戶的潛在消費需求被發(fā)現(xiàn)后，會迅速在海爾平臺上集中，并與海外 研發(fā)中心的頂級資源零距離交互，最終篩選出切實可行的解決方案……海爾通過這個開放創(chuàng)新平臺，連接用 戶需求和創(chuàng)新資源，促進海爾和全球伙伴交互創(chuàng)新，打造一個全球資源并聯(lián)交互的生態(tài)圈。”

　　第二，企業(yè)在決策時采取分布式的組織架構，即組織架構設計既強調執(zhí)行數(shù)字化的功能又強調保持原有 的角色。海爾開放式創(chuàng)新平臺的組織架構有一個很明顯的特征，即一部分員工負責傳統(tǒng)創(chuàng)新流程的執(zhí)行，而 另一部分員工負責海爾平臺的建設。例如，海爾副總裁在介紹其業(yè)務流程時提到：“目前，研發(fā)人員自主執(zhí)行 用戶洞察。海爾有消費者的入口，也有研發(fā)人員自主去設計問卷的入口。具體流程方面，海爾主要負責提供 數(shù)字化工具，包括構建用戶庫等。”

　　第三，強調悖論式困境間差異化的認知框架結構使高管在做戰(zhàn)略決策時能夠在各個決策的利弊中做出有 效權衡，因此企業(yè)整體決策方式是權衡各方利弊（史密斯、圖什曼，2005）。例如，海爾在選擇研發(fā)模式時權衡 了傳統(tǒng)研發(fā)模式和數(shù)字化研發(fā)模式的利弊。高級技術經理介紹研發(fā)模式時表示：“海爾以前的研發(fā)模式是較 正統(tǒng)的，一般是由研發(fā)人員根據(jù)前期的市場調研，對產品有了認識和規(guī)劃后，再提供產品給用戶。這種研發(fā)流 程和思路比較科學和規(guī)范，但研發(fā)周期比較長，并且在研發(fā)目標實現(xiàn)方面效果不一定有預期的那么好。現(xiàn)在 的研發(fā)模式是新型的，在發(fā)現(xiàn)市場機會之后，快速組織內部團隊進行評審、并抽調各部門人員、按照項目制來 進行快速研發(fā)。”基于如上決策機制，海爾聚焦于組織對特定組織設計的變革而不將原有組織實踐全部顛覆。

　　由此，得出如下命題。

　　命題 4：擁有矛盾認知框架的高管，傾向于運用分布式決策機制（分布式資源分配、分布式組織架構、權衡各方利弊）指引企業(yè)分割式適應數(shù)字化轉型模式。

　　正泰總體形成了整體共演式數(shù)字化轉型模式，即以生態(tài)系統(tǒng)的視角對組織變革涉及的各方主體之間關系 及各類事項進行整體式變革。在核心職能上，海爾在數(shù)字化轉型后改變了核心職能，從低壓電器的制造聚焦于 提供智能電氣系統(tǒng)的數(shù)字化解決方案，通過設立首席數(shù)字官的職位將企業(yè)的所有變革成數(shù)字化的業(yè)務單元，數(shù) 字化的組織架構是整合為一體的。整體來看，如表 4 所示，正泰的創(chuàng)新流程最終形成了完全數(shù)字化的模式。

　　那么，正泰高管的辯證式認知框架如何指引企業(yè)形成整體共演式的數(shù)字化轉型模式？第一，在資源分配 的決策上，擁有辯證認知框架的高管將各方面的悖論視為高度整合化的，因此他們通過整合企業(yè)資源來指導 實踐（野田、鮑爾，1996）。例如，正泰將集團的資源整合起來配置：“正泰在集團層面做共享系統(tǒng)，意在將散落 在各個部門、子公司的共性資源集成起來統(tǒng)籌規(guī)劃與利用。共享系統(tǒng)以‘共享中心’為基本單位，主要涵蓋財 務共享、人力資源共享、采購共享、行政共享、信息技術共享等各種職能。”

　　第二，在組織架構上，統(tǒng)一的整合式組織架構利于整合統(tǒng)一企業(yè)的信息和具體行為（納拉亞南等，2011）。 正泰通過打破部門壁壘來整合組織架構。自 2019 年開始，正泰痛下決心，自頂層設計入手，對組織架構進行 重新設計，明確了打造平臺化組織的總體方向。他們建立了“后臺、中臺、前臺”相互協(xié)作的初步框架。

　　第三，企業(yè)的整體決策方式是識別整體效應，即通過識別不同決策之間的連接進而發(fā)揮整體效應（史密 斯、圖什曼，2005）。辯證認知框架的認知結構將悖論看作是高度整合化的，因而企業(yè)的決策方式是嘗試識別 各個決策之間的整合效應。正泰改革后強調部門之間和決策之間的整合效應。正泰副總裁介紹到：“‘數(shù)字正 泰’戰(zhàn)略實施后，我們構建共享中心，重要的決策人員都在鐵三角團隊，將原來的串聯(lián)轉換成并聯(lián)，多個點同時 聯(lián)動。”基于如上決策機制，正泰總體形成了“整合統(tǒng)一”的整體共演式數(shù)字化轉型模式。

　　由此，得出如下命題。

　　命題 5：擁有辯證認知框架的高管，傾向于運用整合式決策機制（整合式資源分配、整合式組織架構、識別 整體效應）指引企業(yè)的整體共演式數(shù)字化轉型模式。

　　如表 2 和表 4 所示，德爾塔在高管維持原有認知框架的指引下，其數(shù)字化轉型水平相對較低。具體來說， 在核心職能方面，德爾塔仍以效率為導向，延續(xù)傳統(tǒng)的制造、運營和管理方式，尚未引入實質性的數(shù)字化措 施。在組織架構方面，德爾塔既未設立專門的數(shù)字化部門，也未指定專門負責數(shù)字化轉型的高管。因此，德爾 塔的數(shù)字化轉型水平較低。

　　五、總結與討論

　　（一）認知框架視角下的數(shù)字化轉型：理論框架

　　基于 3 個案例的對比分析，本文構建了認知視角下制造企業(yè)數(shù)字化轉型微觀機制的理論框架，如圖 1 所 示。具體而言，第一，制造企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中，在面臨能力、合作和治理等 3 方面的悖論式困境時，通過 廣泛地掃描信息、模糊化地解釋信息并且用審慎的立場反應的協(xié)同式意義建構過程有助于形成矛盾認知框 架；而廣泛地掃描信息、統(tǒng)一化地解釋信息并且用審慎的立場反應的轉化式意義建構過程有助于形成辯證認 知框架。具體而言，高管是否能夠將數(shù)字化轉型中的障礙視為悖論，直接影響企業(yè)的數(shù)字化轉型成效。海爾 和正泰的高管并未忽視這些悖論式困境，而是選擇接受或轉化這些悖論式困境，通過意義建構過程調整和更 新其原有的認知框架，最終推動了數(shù)字化轉型的決策和實施，促成了較高程度的轉型。相比之下，德爾塔的高 管在認知上忽視了這些悖論，認知框架未能發(fā)生變化，導致其數(shù)字化轉型程度相對較低。因此，認知框架成為 決定企業(yè)能否有效推進數(shù)字化轉型的重要因素。

　　第二，擁有矛盾認知框架的高管，傾向于運用分布式決策機制（分布式資源分配、分布式組織架構、權衡各 方利弊）指引企業(yè)分割式適應數(shù)字化轉型模式；擁有辯證認知框架的高管，傾向于運用整合式決策機制（整合 式資源分配、整合式組織架構、識別整體效應）指引企業(yè)的整體共演式數(shù)字化轉型模式。具體而言，海爾的高 管采用了矛盾認知框架，矛盾認知框架強調接受悖論，其認知框架結構高度差異化，因此會形成分布式決策機制，這使得海爾在轉型過程中采取了分割適應的數(shù)字化轉型模式。而正泰則運用辯證認知框架，辯證認知框 架強調轉化悖論，其認知框架結構高度整合化，因此會形成整合式決策機制進而引導制造企業(yè)進行整體共演 式數(shù)字化轉型。接下來，我們將聚焦于理論框架中兩個方面的核心理論邏輯進行深入討論。

　　首先，高管認知框架的形成過程：應對悖論式困境的意義構建。認知框架作為一種認知過濾器，決定了高 管如何篩選和判斷信息，聚合相關和不相關信息，感知環(huán)境和企業(yè)自身，最終形成決策（波拉克、托馬斯， 2002）。本文不僅通過案例研究強調了認知框架對于企業(yè)數(shù)字化轉型決策的重要性，還從理論上識別了高管 面臨制造企業(yè)數(shù)字化轉型中悖論式困境的兩種認知框架：矛盾認知框架和辯證認知框架。矛盾認知框架是指 制造企業(yè)高管對數(shù)字化轉型中悖論的理解“是矛盾但相互關聯(lián)的”，強調悖論中兩種要素的共存；辯證認知框 架則是指二者之間的矛盾關系通過整合的方式進行解決，強調對立統(tǒng)一進而生成一種新的邏輯。基于此，在 矛盾認知框架下，高管進行信息掃描及篩選、信息詮釋以及做出戰(zhàn)略反應的過程強調悖論中兩種要素的共存； 而在辯證認知框架下，高管則強調悖論中要素間的整合。

　　基于意義建構的視角，本文案例中海爾集團的高管和正泰集團的高管分別通過協(xié)同式意義構建過程和轉 化式意義構建過程，強調了悖論的接受以及轉化，進而其數(shù)字化轉型的程度都較高；而德爾塔則依托于原有認 知框架，嘗試忽略甚至消除悖論，最終走向數(shù)字化轉型程度較低的道路。本文的研究發(fā)現(xiàn)矛盾認知框架、辯證 認知框架或者保持原有認知框架的背后是高管如何掃描信息、解釋信息以對信息從認知上進行反應的意義建 構過程（埃格斯、卡普蘭，2013；漢等，2014）。在數(shù)字化轉型初期，面對內容不同但邏輯相似的悖論，廣泛和深 入的信息掃描是形成矛盾和辯證認知框架的第一步。如果仍基于現(xiàn)有信息進行聚焦信息掃描，則不可避免地 會保持原有認知框架（托馬斯等，1993）。

　　進一步，在廣泛和深入信息掃描的基礎上管理者對這些信息的解釋方式是形成不同認知框架的核心因素 （漢等，2014）。在數(shù)字化轉型過程中，對于悖論式困境，常見的兩種解釋方式是模糊式評價和整體式評價。模 糊式評價指的是對每種要素的利弊進行模糊處理，而整體式評價則是統(tǒng)一看待每種要素的利弊（普蘭貝克、韋 伯，2010）。通過模糊式評價處理悖論中的要素相關信息，會形成內容是接受悖論、結構是高度差異化的矛盾 認知框架；而通過整體式評價處理沖突要素相關信息，則會統(tǒng)一地解釋信息，形成內容是轉化悖論、結構是高 度整合化的辯證認知框架。

　　表 7 總結了矛盾認知框架和辯證認知框架之間的具體區(qū)別。回顧組織與管理研究中有兩個理論視角分別 為本文識別的兩類認知框架提供理論基礎：悖論視角強調對立要素之間是矛盾但相互關聯(lián)的關系，能夠同時存 在達成和諧（劉易斯，2000；史密斯、劉易斯，2011）；辯證視角強調對立要素之間沖突通過整合逐步轉化為一個 新的要素，而后出現(xiàn)新的沖突形成辯證過程循環(huán)（本森，1977；普特南，2015）。值得注意的是，悖論和辯證視角 均強調長期的動態(tài)轉化（本森，1977；劉易斯，2000），正如哈格雷夫和范·德·文（2017）在嘗試整合悖論和辯證視 角時引用庫利（1981）所言：“……沖突和合作中的某些內容可以分布在不同階段”。換句話說，“整合或者辯證 可能是暫時的”，本文并未就此深入展開討論，未來研究可以進一步圍繞整合悖論和辯證視角展開深入分析。

　　其次，認知框架對數(shù)字化轉型的影響：分布式與整合式決策機制。基于管理認知視角，認知對于組織行為影 響的底層機制是組織決策機制（史密斯、圖什曼，2005；漢等，2014；科尼格等，2021）。對于進行數(shù)字化轉型的制 造企業(yè)而言，資源分配、組織架構設計和決策 方式 3 個方面的決策機制至關重要。一方面， 在矛盾認知框架下，企業(yè)接受悖論并擁有高度 差異化的認知結構。這一認知框架下的關鍵 資源分配決策模式會強調在數(shù)字化需求和原 有需求之間取得平衡（施內威斯，2003）。這種 平衡導致了二元性的組織架構（吉布森、伯金 肖，2004），并在決策過程中強調權衡各方利弊

　　（史密斯、圖什曼，2005）。基于這種分布式決策機制，制造企業(yè)會通過權衡利弊的方式，將關鍵資源同時分配給 現(xiàn)有能力發(fā)展和數(shù)字化轉型相關能力發(fā)展。而二元性組織架構保證了數(shù)字化相關部門和現(xiàn)有部門之間的一定 程度的區(qū)隔，最終形成了分割式適應數(shù)字化轉型模式。由此，在矛盾認知框架的指導下，制造企業(yè)往往采取分布 式決策機制（分布式資源分配、分布式組織架構、權衡各方利弊），進而形成分割式適應數(shù)字化轉型模式。

　　另一方面，辯證認知框架強調轉化悖論并擁有整合化的框架結構，在這一認知框架下，整合關鍵資源進行 統(tǒng)一配置來引導數(shù)字化轉型（野田、鮑爾，1996），建立整合式組織架構來統(tǒng)一推進數(shù)字化轉型（納拉亞南等， 2011），以整體效應為優(yōu)先的角度進行戰(zhàn)略決策（史密斯、圖什曼，2005）。基于這一整合式決策機制，制造企業(yè) 的關鍵資源會通過整體效應優(yōu)先的方式分配于數(shù)字化轉型的關鍵領域，而整合式組織架構消除了部門墻，進 而逐步總體上形成了整體共演式這一數(shù)字化轉型模式。由此，辯證認知框架下，制造企業(yè)傾向于運用整合式 決策機制（整合式資源分配、整合式組織架構、識別整體效應），進而形成整體共演式數(shù)字化轉型模式。

　　（二）理論貢獻

　　基于 3 家制造企業(yè)的歸納式案例研究，本文在提出 5 個理論命題的基礎上歸納了認知框架視角下的數(shù)字 化轉型過程的理論框架，有如下理論貢獻。第一，本文探討制造企業(yè)數(shù)字化轉型過程中矛盾和辯證認知框架 如何涌現(xiàn)的意義建構過程，貢獻于認知視角下的數(shù)字化轉型文獻。現(xiàn)有大量制造企業(yè)數(shù)字化轉型的文獻聚焦 于轉型過程中面臨的障礙和應對，如組織惰性（特里普薩斯、加韋蒂，2000）、現(xiàn)有資源和能力基礎與數(shù)字資源 和能力之間的矛盾（費雷拉等，2019；洛庫杰等，2019）、利用現(xiàn)有產品和開發(fā)新產品之間的矛盾等（斯瓦恩等， 2017；肖靜華等，2020；崔連廣等，2023），進而提出數(shù)字能力構建、組織雙元等應對方式（維爾，2019）。本文順 應認知視角下的數(shù)字化轉型文獻的研究邏輯（克洛斯、斯皮思，2021；拉法埃利等，2019），為這一流派的文獻提 供了新思路：制造企業(yè)數(shù)字化轉型遇到的許多障礙本質上根源于現(xiàn)有能力悖論、合作悖論和治理悖論 3 種悖 論式困境，不同的意義構建過程會影響不同的認知框架進而影響企業(yè)的應對方式。換句話說解決制造企業(yè)數(shù) 字化轉型過程中遇到的障礙可以從認知框架的角度重新審視（埃格斯、帕克，2018）。事實上，認知視角下的數(shù) 字化轉型文獻已經就技術預見活動、不連續(xù)創(chuàng)新采納等活動中認知的重要作用進行了闡述。例如，克洛斯和 斯皮思（2021）關注管理者技術和管理框架在技術預見活動中的改變，拉法埃利等（2019）關注高管認知框架靈 活性在幫助企業(yè)突破認知惰性進而有助于采納不連續(xù)創(chuàng)新。本文發(fā)現(xiàn)在此基礎上進一步提出矛盾認知框架 和辯證認知框架是高管對數(shù)字化轉型障礙進行意義建構的關鍵，并最終影響企業(yè)數(shù)字化轉型模式的選擇。

　　第二，本文探索了矛盾認知框架和辯證認知框架影響數(shù)字化轉型模式選擇的兩個決策機制（分布式與整 合式決策機制），貢獻于數(shù)字化轉型模式選擇微觀基礎的文獻。現(xiàn)有文獻開始探索制造企業(yè)數(shù)字化轉型的不 同路徑。從能力視角出發(fā)，制造企業(yè)通過協(xié)同以及重塑兩種路徑進行數(shù)字化轉型，前者強調企業(yè)需要開發(fā)新 的數(shù)字化實踐，并將其與企業(yè)原有實踐相融合與協(xié)調；后者更注重利用數(shù)字技術在企業(yè)內創(chuàng)立共享身份，重塑 企業(yè)原有實踐（洛博、懷特，2017）。由此，按照協(xié)同邏輯，現(xiàn)有文獻一方面強調制造企業(yè)應該采用結構分離的 方式進行數(shù)字化轉型（斯瓦恩等，2017；應瑛等，2022），另一部分學者則按照重塑邏輯強調應該重構組織并重 新設計運營流程來開展數(shù)字化轉型（德雷梅爾等，2017；波特、赫佩爾曼，2015）。這兩種模式與哈內爾特等 （2021）提出的分割式適應和整體式共演兩種視角相對應。本文發(fā)現(xiàn)認為，這兩種數(shù)字化轉型模式選擇的根源 在于高管認知框架，并且具體識別了矛盾認知框架和辯證認知框架是分割式適應數(shù)字化轉型模式和整體共演 式數(shù)字化轉型模式選擇的根本原因。這一發(fā)現(xiàn)不僅突出了認知框架在數(shù)字化轉型中扮演的角色（本杜奇等， 2022；哈吉埃利亞斯等，2021；埃格斯、帕克，2018；弗雷澤、安薩里，2021；拉法埃利等 2019），同時從認知視角為 理解制造企業(yè)是否選擇以及選擇何種模式進行數(shù)字化轉型提供了思路。需要指出的是，本文并未就分割式適 應數(shù)字化轉型模式和整體共演式數(shù)字化轉型模式之間是否可以進行轉化展開討論，未來研究可以進一步圍繞 這一話題進行深入分析來探究不同數(shù)字化轉型模式之間的演進關系。

　　（三）實踐啟示

　　本文研究發(fā)現(xiàn)對制造企業(yè)數(shù)字化轉型有一定的指導意義。首先，據(jù)埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉型指數(shù) 2024年報告，中國企業(yè)數(shù)字化轉型在 2024 年進展緩慢，其中一個核心原因在于企業(yè)高管并未做好充分準備③。事 實上，制造企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中需求不明、路徑不清、方案不成熟等問題仍然存在，在轉型中遇到阻礙常 見的應對思路是“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，而缺乏一個系統(tǒng)性診斷并剖析深層原因的思路。本文以 3 個典型案例 作為說明，關于數(shù)字化轉型程度（表 2）、面臨障礙（表 5）和模式（表 4）的評價，特別是對高管的認知框架（表 6） 的評價，可以作為制造企業(yè)進行數(shù)字化轉型評估的參考，讓管理者更清晰明確數(shù)字化轉型的現(xiàn)狀，進而復盤本 企業(yè)阻礙數(shù)字化轉型進程背后的核心原因，為下一步推動數(shù)字化轉型提供參考。

　　其次，制造企業(yè)在數(shù)字化轉型戰(zhàn)略制定過程中一個常見誤區(qū)是按照過去證明成功的制造邏輯來進行未來 數(shù)字戰(zhàn)略的制定，而本研究發(fā)現(xiàn)明確指出這種保持原有認知框架不變來進行數(shù)字化轉型戰(zhàn)略制定是大忌。這 就要求制造企業(yè)管理者在充分評估企業(yè)面臨的能力、合作和治理等層面數(shù)字化轉型障礙基礎上，要十分重視存 在的悖論式困境，并通過深入地掃描和搜索內外部信息和以審慎態(tài)度對待這些信息，避免保持原有慣性以效率 為導向的簡化處理。本文發(fā)現(xiàn)啟示制造企業(yè)管理者要下定決心“換腦”（重構戰(zhàn)略決策邏輯）才能不斷推動數(shù)字 化轉型。如果按照原有決策邏輯，制造企業(yè)很容易陷入原有效率導向的制造邏輯進而導致數(shù)字化轉型的失 敗。只有整體式重構資源分配邏輯、組織架構和各方利益協(xié)調機制，才能不斷推動數(shù)字化轉型的不斷深入。

　　“重點行業(yè)數(shù)字化轉型提升工程”作為國家層面重點任務之一的大背景下，本文研究發(fā)現(xiàn)對于政策制定亦有 潛在的指導意義。首先，相關政府部門已經先后推出了系列政策和國家標準（如 GB/T 23011-2022），不斷推動重 點行業(yè)數(shù)字化轉型。但這些政策和標準總體上更多聚焦于數(shù)字化轉型過程和結果，而對于高管的認知重視不 夠。2024年 12月 17日《制造業(yè)企業(yè)數(shù)字化轉型實施指南》（工信部聯(lián)信發(fā)〔2024〕241號）正式印發(fā)④，特別強調了 制造企業(yè)在數(shù)字化轉型中缺乏系統(tǒng)化戰(zhàn)略規(guī)劃能力的問題。本文發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)數(shù)字化轉型成效的關鍵在于高 管的認知和戰(zhàn)略決策邏輯，由此建議相關政府部門在制定相關政策和標準的過程中把高管團隊的認知要素和戰(zhàn) 略決策要素納入。其次，有數(shù)據(jù)顯示民營企業(yè)管理者對數(shù)字化的認識水平低于國央企管理者⑤，進而影響了民營 企業(yè)的數(shù)字化進程。為了進一步推動重點行業(yè)數(shù)字化轉型進程，相關政府部門和行業(yè)協(xié)會可以協(xié)同高校，有針 對性遴選重點民營企業(yè)的高管進行數(shù)字化轉型政策和理論知識培訓，以點帶面加速重點行業(yè)數(shù)字化轉型進程。

　　（四）研究局限與未來展望

　　本文亦存在一定的局限，值得未來進一步深入探究。首先，與其他案例研究一樣，基于 3 家制造企業(yè)得出 結論的普適性仍需謹慎對待。未來研究仍需通過收集更多來自不同行業(yè)、地區(qū)和國家的案例數(shù)據(jù)進行分析以 提升本研究發(fā)現(xiàn)的概化性，并進一步通過問卷調查、實驗設計、二手數(shù)據(jù)等方法在更大樣本中評估和檢驗本文 結論。其次，本文作為從認知框架視角探究數(shù)字化轉型過程的初步探索式研究，為未來進一步剖析認知視角 下數(shù)字戰(zhàn)略制定和實施提供了基礎，未來可以從不同認知框架、不同層級管理者的認知等更多角度開展進一 步研究。最后，盡管本文做了長期跟蹤的案例研究，但仍有可能是截取了數(shù)字化轉型漫長過程中的一部分，因 而未來研究可以在更長時間框架下觀察矛盾認知框架和辯證認知框架之間的關系及其對分割式適應數(shù)字化 轉型模式和整體共演式數(shù)字化轉型模式的影響⑥。